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Les choix d’urbanisation et de gouvernance, qui conditionnent l’usage des outils collaboratifs, dépendent de nombreux facteurs. Les principaux sont la taille des entreprises, leur organisation, plus ou moins centralisée, leur culture, encline ou non à encourager les initiatives locales, le pouvoir de la DSI et de la direction digitale. L’existant côté logiciel et la maturité digitale des équipes entrent aussi en ligne de compte.
Global vs. local
En matière d’urbanisation du système d’information collaboratif, deux grandes visions s’affrontent. L’une vise à promouvoir une plateforme unique, basée généralement sur la suite de Microsoft ou de Google, et incluant sa brique sociale. L’autre accorde une plus large autonomie aux entités dans leur outillage collaboratif, y compris en matière de RSE. Ce débat concerne principalement les moyennes et grandes entreprises, les petites trouvant leur compte avec un RSE unique, qui a été choisi pour des besoins ciblés.
Scénario 1 : un seul RSE avec l’avantage de la cohérence
Dans ce scénario, le RSE s’impose à l’ensemble des employés. Il fédère tous les collaborateurs sur un même outil, facilitant ainsi la circulation de l’information à travers toute l’organisation. Les entités opérationnelles (filiales, départements, équipes) qui étaient dotées d’un logiciel tiers sont invitées à l’abandonner et à transposer leurs pratiques dans la nouvelle plateforme. C’est ce qu’elles font à contrecœur et avec plus ou moins de bonheur lorsque le RSE groupe ne répond pas totalement à leurs attentes. Cependant, il n’est pas toujours armé pour organiser le partage et la capitalisation de connaissances au sein d’un service de R&D, par exemple. Enfin, il n’offre pas une expérience utilisateur aussi aboutie pour échanger entre collègues en situation de mobilité.
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Ce second scénario favorise, pour sa part, l’efficacité locale plutôt que la cohérence globale. Ainsi, plusieurs RSE sont parfois amenés à cohabiter au sein de l’organisation. L’un est généralement dévolu à des missions transverses (communication, gestion des profils, animation de grandes communautés thématiques…). Les autres servant des objectifs plus métiers et opérationnels.
Toutefois, les entreprises sont amenées à articuler ces outils entre eux, à prévoir des passerelles pour faire circuler l’information et, a minima, de partager les mécanismes d’authentification.
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Deux voies d’intégration complémentaires
Les enjeux d’urbanisation ne se limitent pas aux seules relations entre RSE. Ils adressent aussi les besoins d’échanges avec les autres briques collaboratives et, surtout, avec les applications métiers. C’est l’enjeu principal, conviction partagée par de nombreux acteurs du marché. Les éditeurs de RSE enrichissent d’ailleurs régulièrement leur catalogue d’applications prêtes à connecter. Une première réponse au besoin de simplifier la vie des utilisateurs.
Les entreprises explorent de plus en plus une autre voie, complémentaire. En effet, elles lorgnent de plus en plus vers les Digital Workplaces (environnements numériques de travail) pour proposer aux utilisateurs une interface personnalisée avec un accès centralisé à leurs applications, RSE compris. C’est l’option retenue par de nombreux grands comptes, comme Solvay ou Saint-Gobain, mais aussi de structures plus petites, comme le cabinet d’expertise comptable In Extenso (5 000 collaborateurs).
Le “ Shadow IT” , une réalité à également prendre en compte
Le système d’information collaboratif ne se réduit pas aux seuls outils mis à disposition par l’entreprise. Le recours à des logiciels non approuvés par la DSI n’est pas nouveau (c’est ce qu’on appelle le Shadow IT). Mais il est facilité par la généralisation du mode SaaS, notamment dans les usages d’outils numériques à titre privé. Les entreprises n’ont pas toujours conscience de l’ampleur du phénomène ou elles le découvrent fortuitement. Au hasard d’une rencontre, un directeur de la transformation d’un grand groupe du secteur de l’énergie a ainsi découvert que 1.500 collaborateurs se retrouvaient pour échanger sur … Facebook.
La gouvernance, un choix structurant
La gouvernance impacte directement les usages qui sont faits du RSE. Dans le domaine de la gouvernance, les pratiques, des plus structurantes aux plus permissives, varient considérablement d’une entreprise à l’autre.
Laisser libre cours aux initiatives venues du terrain
Chez le groupe média Centre France, la cellule innovation en charge d’accélérer la transformation numérique et d’appuyer l’adoption du RSE ne décide pas d’elle-même de rénover les pratiques de tel ou tel service. Elle préfère accompagner les initiatives des 1.600 collaborateurs en leur apportant soutien et expertise, et elle mise sur la viralité et le mimétisme
pour propager les bonnes pratiques.
Par exemple, la création d’une communauté des gestionnaires de paie, initiative d’une jeune recrue, a ainsi inspiré une spécialiste des questions juridiques et sociales qui a suivi la même démarche. Même les initiatives menées en-dehors de la plateforme, par exemple les groupes WhatsApp, sont accueillies avec bienveillance au sein du groupe média. Les bloquer générerait de la frustration et freinerait l’émergence de nouveaux usages. C’est la même logique qui prévaut dans le groupe Air France–KLM avec les logiciels mis à disposition par l’entreprise. Le mot d’ordre donné aux salariés est : « Emparez-vous des outils collaboratifs et du RSE, et utilisez-les comme bon vous semble ! »
Cadrer l’ouverture de communautés
Dans le secteur industriel, les démarches sont généralement plus cadrées. L’ouverture d’une communauté est soumise à une approbation préalable. Cette étape de validation vise à maintenir une certaine cohérence sur le RSE. En évitant que des communautés traitant d’un même sujet se fassent concurrence, s’appauvrissent mutuellement et créent de la confusion chez les utilisateurs. C’est surtout l’occasion d’amener le créateur de la communauté à penser sa démarche : préciser les objectifs recherchés, définir les moyens à mettre en oeuvre pour y parvenir et les ressources à mobiliser. L’effort d’animation est, par exemple, régulièrement sous-estimé, alors qu’il constitue la première cause d’échec d’une communauté. Dans ce modèle de gouvernance, les solutions alternatives n’ont évidemment pas leur place.
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IMPORTANT : Distinguer Shadow IT et Alternative IT
Certes, le Shadow IT est régulièrement dénoncé. Il lui est reproché de remettre en cause la cohérence du système d’information et de soulever des problèmes de sécurité et de confidentialité. La critique est partiellement fondée. Il convient, en effet, de distinguer les logiciels grand public et les logiciels professionnels. C’est ce que fait remarquer Arnaud Rayrole, directeur général du cabinet Lecko. « En mode Premium, ces derniers offrent les mêmes garanties en termes d’administration et de droits sur les données que les grandes plateformes collaboratives déployées par l’entreprise ». A leur propos, il préfère parler d’Alternative IT. Ces outils, lorsqu’ils comblent des lacunes dans le système d’information, mériteraient pafois d’être intégrés à l’offre de services proposée par l’entreprise.
Chiffres-clés :
✔ 62% des utilisateurs souhaitent que l’ensemble des services informatiques et non-informatiques de leur entreprise soit unifiés et accessibles depuis un portail ou à travers une app mobile uniques. Selon une étude Digital Workplace d’Econocom / IDC – avril 2018.
✔ 67% des salariés ont recours au Shadow IT pour communiquer et collaborer entre collègues. (étude YouGov / Lecko, janvier 2018).
✔ 1 espace partagé pour 10 salariés. C’est le ratio observé dans des grands groupes en combinant les espaces projet, les communautés de pratique, métier et d’intérêt.
✔ 20% d’un temps plein, soit une journée par semaine, est le temps minimal qui devrait être consacré à l’animation d’une communauté.
Bonnes Pratiques Gouvernance
Quel que soit le mode de gouvernance, il est essentiel d’accompagner le créateur de communauté dans le paramétrage de son espace en ligne. Et, surtout, pour le sensibiliser à l’effort soutenu dans le temps que requiert l’animation d’une communauté.
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