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Trois bonnes raisons de piloter votre réseau social d’entreprise

Raisons de piloter - Réseau social d'entreprise - KPI

Sans données chiffrées, il est impossible de savoir si le réseau social est sur une bonne trajectoire. Les taux d’adoption, les niveaux d’engagement et les usages sont trop variables d’une entité à l’autre pour extrapoler à toute l’entreprise à partir de situations particulières. Pour piloter votre réseau social, l’équipe digitale a besoin de s’appuyer sur des indicateurs consolidés au sein d’un tableau de bord pour avoir une vision d’ensemble, ne serait-ce que pour informer et rassurer les sponsors ou, dans le cas contraire, justifier le fait de devoir les remobiliser. Mais c’est avant tout un moyen de prendre les bonnes décisions.

Ajuster le dispositif d’accompagnement

L’année dernière, le groupe de protection sociale Humanis a été amené à réajuster son dispositif d’accompagnement suite à une enquête en ligne auprès des 6.700 collaborateurs. Les résultats avaient notamment révélé une différence d’adoption entre le siège et les équipes régionales. A partir de ce constat, il fut décidé de mener des actions de proximité auprès de l’ensemble du réseau. Cette expérience a convaincu la mutuelle de renouveler l’opération tous les 18 mois pour mesurer les évolutions en termes de maturité digitale et d’usages.

Les enquêtes collaborateurs sont riches d’enseignements, mais elles n’apportent qu’un éclairage ponctuel, au mieux une à deux fois par an. En outre, elles s’appuient sur les données déclaratives qui ne concordent pas toujours avec la réalité des pratiques. Deux limites que pallient les données d’activité fournies en standard par les réseaux sociaux ou par des logiciels spécialisés qui les agrègent dans des indicateurs plus évolués.

Servir la dynamique de changement

Alimenter en continu un tableau de bord général et suivre la progression des usages est une première mission que remplissent les analytiques. Ils servent aussi à mesurer la vitalité des communautés, à identifier des collaborateurs particulièrement actifs et influents… À partir de ces données, l’équipe digitale est en mesure de mener des actions ciblées : aider un animateur à relancer une communauté qui s’étiole, identifier et partager les bonnes pratiques d’une communauté particulièrement active, constituer une bibliothèque de cas pratiques pour inspirer toute l’entreprise, recruter des ambassadeurs…

Les Community Managers, aussi, sont demandeurs d’indicateurs de pilotage pour mesurer l’évolution de leur communauté (le peuplement peut s’étirer sur un an) et se situer par rapport au reste de l’entreprise. Le développement de nouveaux usages est rarement aussi rapide qu’escompté. Savoir que l’on se situe dans la courbe de progression moyenne est un signal encourageant qui pousse à persévérer.

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Mesurer la contribution aux objectifs métiers

Calculer le retour sur investissement d’un réseau social est illusoire. Les rares tentatives d’éditeurs, ayant par exemple cherché à modéliser les gains de productivité, n’ont guère été concluantes. Les entreprises n’ont cependant pas renoncé à essayer de quantifier les apports de leurs espaces collaboratifs à leurs objectifs métiers.

Depuis 2013, Schneider Electric interroge chaque année les membres de ses communautés de pratique. Ils sont invités à répondre à deux questions : est-ce que la communauté apporte de la valeur tangible à mon business, à mes clients ou moi-même ? Est-ce qu’elle m’est utile pour apprendre de mes pairs ? Leurs réponses alimentent deux indicateurs. Au fil des ans, le modèle se raffine. Les résultats sont désormais pondérés en fonction de l’âge de la communauté pour ne pas avantager les plus récentes, qui profitent de l’effet nouveauté. Ces indicateurs servent à démontrer au management et à la direction générale que les communautés génèrent de la valeur. Ils sont aussi utilisés pour faire la promotion des communautés auprès de toute l’entreprise.

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Bonnes Pratiques

Bien décrypter les chiffres est une condition sine qua non pour prendre les bonnes décisions. Par exemple, l’augmentation du peuplement d’une communauté ne signifie pour autant pas qu’elle rencontre son public. Il ne faut pas seulement suivre le solde des arrivées et des départs, mais s’intéresser également à leur ampleur et considérer aussi la vitalité des usages. Une communauté qui peine à fidéliser ses membres ne parviendra pas à développer durablement de nouvelles pratiques de travail. L’industriel Technip s’est servi de l’analytique dès le lancement de la phase pilote de son réseau social. Les chiffres ont mis en évidence des différences de comportements selon les métiers. L’avoir constaté et mesuré a poussé le porteur du projet à rechercher les causes pour corriger le tir avant le déploiement généralisé de la plateforme.


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