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Aucune organisation, quel que soit son secteur d’activité ou sa taille, ne peut échapper durablement à la révolution digitale et donc à sa propre transformation digitale. Certaines entreprises, généralement les plus exposées, ont déjà pris la question à bras le corps. Collaboration et transformation sont de plus en plus envisagées ensemble.
Les groupes AccorHotels, Axa, Orange et Schneider Electric sortent du lot par l’ampleur et la profondeur des actions engagées. Même s’ils ne font pas face aux mêmes défis ni aux mêmes urgences, ils se retrouvent sur plusieurs points. Le développement de la collaboration figure parmi leurs priorités communes.
Pour l’électricien Schneider Electric, elle constitue même l’un des trois axes stratégiques de sa transformation numérique au même titre que la rénovation de la relation client et le développement de nouvelles offres, comme le soulignait sa directrice générale France Christel Heydemann en mai 2017.
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La transformation digitale est l’affaire de tous
Ces quatre géants s’appuient sur un réseau social – une des briques de base de leur dispositif collaboratif – qu’ils ont déployé entre 2010 et 2013. La phase de découverte et d’exploration des usages laisse aujourd’hui la place à un enjeu de collaboration généralisée.
Comme le rappelle François-Régis Martin, Chief Digital Officer de BNP Paribas Leasing Solutions, « il n’y a pas de transformation digitale possible si on n’embarque pas toute l’entreprise ». Le spécialiste du financement et de la location d’équipements professionnels mène de front la rénovation des pratiques de travail des 3.200 collaborateurs, avec la digitalisation des opérations et le développement d’applications commerciales mobiles.
Le premier chantier, le plus avancé, sert les deux autres. Transformer les ventes, par exemple, suppose d’avoir embarqué les commerciaux, les avoir fait monter en compétences sur le digital, leur avoir donné les moyens de réagir plus rapidement aux demandes de clients de plus en plus informés, exigeants et pressés. Il en va de même pour les interlocuteurs internes des commerciaux dans l’entreprise.
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L’intelligence collective : ça marche !
Par sa capacité à fédérer tous les collaborateurs et à organiser le travail en équipe, le réseau social permet de mobiliser l’intelligence collective et rendre l’entreprise plus réactive. Et ça marche ! Cela s’illustre dans de multiples domaines et tout particulièrement à travers quelques scénarios clés.
La réponse aux appels d’offres est l’un d’eux. Des entreprises ont remporté des contrats parce qu’elles ont réussi à dénicher une compétence rare dans une filiale éloignée, à consolider dans une communauté en ligne une information client jusqu’alors éparpillée entre plusieurs services ou à faciliter la coordination de différents corps de métiers pour bâtir une proposition globale.
Toutes les entreprises peuvent y trouver leur compte
Le partage en ligne de ressources et de bonnes pratiques, commerciales ou autres, est un enjeu commun à des entreprises de toute taille, en particulier lorsque les équipes sont dispersées géographiquement.
Chez In Extenso, groupe d’expertise comptable regroupant 220 agences, un cabinet a pu satisfaire la demande d’un client qui montait une compagnie de taxis. Il a posté une demande de business model sur le réseau social et obtenu quatre réponses en retour. Même si nombre d’entreprises ont vécu des histoires semblables, celle-ci a toutefois une saveur particulière.
En effet, la profession comptable, comme d’autres très réglementées, n’est pas la plus prompte à s’emparer des outils digitaux. Pour son directeur marketing associé, “c’est d’abord l’usage qui fait le changement”. Autrement dit, si les utilisateurs y trouvent leur compte, ils modifient leurs pratiques.
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En quête d’agilité organisationnelle
Le réseau social et les communautés métiers qu’il héberge concourent à faire évoluer l’organisation, les modes de management et les processus afin de gagner en agilité, objectif affiché de nombreuses entreprises pour s’adapter à des conditions de marché qui évoluent très vite. « L’agilité, c’est avant tout un état d’esprit et elle s’acquiert dans l’action collective », affirme Nicolas Malaquin, directeur de l’innovation et de la transformation du PMU. Ses grands principes, mis en pratique par les équipes informatiques, sont transposables dans toutes les activités de l’entreprise.
Les ressources humaines sont concernées à plusieurs chefs. En premier lieu par les rigidités du process de recrutement, qui sont un des freins à la transformation. Cela s’illustre dès le départ du projet au moment de nommer un Chief Digital Officer et de constituer une équipe pour l’entourer. “Le processus prend entre 1 à 1 an ½ dans un grand groupe”, constate Emmanuel Vivier, cofondateur du HubInstitute et co-auteur du guide de la transformation digitale. “Cette lourdeur est tout aussi pénalisante par la suite, lorsque le recrutement vise des talents très convoités : développeurs web, data scientists, spécialistes marketing…”
Certes, le réseau social ne joue pas un rôle direct dans le recrutement, même si des expériences ont été menées pour mettre en relation directe les candidats avec des opérationnels qui témoignent de la richesse de leur métier. Cependant il apparaît comme un argument au service de la marque employeur et il facilite par la suite l’intégration des recrues, comme le prouve la généralisation des communautés d’onboarding.
Lutter contre les peurs et le désengagement
Le manque d’adaptation au changement est un frein majeur à la transformation digitale des PME. Une étude récente de Sage, publiée en septembre 2020, a établi que les 2/3 des dirigeants d’entreprises de 10 à 50 collaborateurs considéraient comme obstacles majeurs à leur transformation numérique la modification des habitudes des salariés et la mise en œuvre de nouveaux processus dans leur entreprise.
En effet, quand elle n’est pas (ou mal) accompagnée, la transformation digitale (et les changements qu’elle induit) fait surgir des peurs auprès de franges de collaborateurs qui se sentent dépassées et remises en cause. Ces peurs sont exacerbées au moment de la transformation et nourrissent un désengagement en constante progression depuis dix ans. En 2018, l’étude annuelle “Santé et bien-être des salariés” de Malakoff Médéric révélait qu’au sein du secteur privé, 1 salarié sur 5 estimait ne faire que de la présence au travail, découragé par le poids du management, l’excès de procédures, l’absence de reconnaissance et l’incompréhension des changements en cours.
Le réseau social n’est évidemment pas la réponse magique à tous ces maux, mais c’est un outil au service de la cohésion sociale qui permet de retisser des liens avec les salariés. Avec un impact visible sur le maintien d’une relation de confiance entre les collaborateurs et l’entreprise.
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Objectif : 50% d’utilisateurs actifs | Orange s’était fixé comme objectif d’atteindre 50% d’utilisateurs actifs sur sa plateforme Plazza dès 2017. Air France devrait atteindre ce ratio à la fin de l’année. Ces deux entreprises considèrent qu’à partir du moment où une majorité de collaborateurs s’approprie le réseau social, leurs collègues n’ont d’autre choix que de suivre le mouvement. Le rythme d’adoption peut sembler lent pour des outils déployés en 2010 chez le premier et en 2013 chez le second, mais les autres outils collaboratifs, apparus dès la seconde moitié des années 90, ont mis plus de temps à s’imposer. Dans d’autres entités, qui ont fait du réseau social d’entreprise Talkspirit leur principale plateforme de travail, comme la Caisse primaire d’Assurance Maladie du Bas-Rhin, ou encore l’ESN Squad, le taux mensuel d’utilisateurs actifs atteint des sommets (respectivement 85% et 78%). C’est bien simple : plus l’outil apporte la valeur ajoutée (rend de services) au collaborateur, plus il sera utilisé.
Retour d’expérience | Le réseau social, un facilitateur dans la transformation de la Mutuelle Nationale Territoriale (MNT). Un chiffre résume l’ampleur et la vitesse à laquelle la MNT a mené sa refonte organisationnelle et managériale : 1.000 des 1.125 salariés ont changé de fonction ou de rattachement hiérarchique en 2017. Sa directrice générale adjointe en charge des RH et du pilotage des ressources, Marie-Laure Saillard, estime que le réseau social interne a joué un rôle de facilitateur évident. “Des collaborateurs répartis sur une centaine d’implantations se sont impliqués dans la conception de la refonte du réseau de distribution. Ils se sont retrouvés dans une communauté en ligne pour échanger et remonter leurs préconisations à la ligne hiérarchique. Le réseau social a aussi été utilisé pour informer l’ensemble de l’entreprise des décisions et de l’avancée des travaux, tout au long du projet. Les conférences en ligne bimensuelles, qui réunissaient le comité opérationnel de conduite du changement et leurs relais, étaient filmés et postées dans une communauté en ligne. Aujourd’hui, des outils tels que le livestream (disponible en native sur Talkspirit depuis 2019) permettent de partager plus largement encore les temps forts avec l’ensemble de l’entreprise.”
Bonnes Pratiques | Une transformation est source d’anxiété. L’ouverture de communautés en ligne permet d’informer les collaborateurs des avancées du chantier, de capter leurs craintes pour y répondre et de les associer aux traductions opérationnelles des grandes décisions qui sont prises. Les rencontres et le réseau social sont une opportunité pour l’équipe digitale de recueillir les paroles des salariés et de les glisser dans les mémos stratégiques. Ces derniers sont mieux reçus par les équipes, qui se sentent alors mieux écoutées et prises en compte.
70 % des projets de transformation échouent ou n’atteignent pas leurs objectifs. La principale raison : un défaut d’accompagnement qui empêche de concrétiser la vision établie par la direction générale.
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