talkspirit

Déploiement d’un réseau social d’entreprise : réussir l’étape-clé qui déterminera l’adoption de votre RSE

Deploying an enterprise social network

Le déploiement d’un réseau social d’entreprise (RSE) est toujours un immense défi : celui, en peu de temps, de convaincre l’audience-cible de son intérêt. En amont, obtenir l’appui des principaux dirigeants est indispensable pour légitimer le projet. Et dans le scénario idéal, ceux-ci ne doivent pas se contenter de promouvoir son arrivée. Ils doivent eux-mêmes l’exploiter et l’utiliser pour leurs propres besoins de collaboration.

[Cet article est extrait de notre Livre Blanc « Le Réseau social interne au centre de la collaboration » >>> accéder à l’intégralité du Livre Blanc (GRATUIT)]

Miser sur l’exemplarité

L’exemplarité du top management, quand il commence lui-même par faire évoluer ses usages, impulse une dynamique de changement. Il incite à abandonner les anciennes habitudes de travail, en particulier l’usage abusif d’emails. C’est là-dessus que l’équipe digitale de Neovia Group a investi pour soutenir le déploiement de talkspirit. Les vertus de l’exemplarité se déclinent à tous les niveaux de la hiérarchie jusqu’au manager de proximité ou au chef de projet. L’exemplarité doit se combiner avec la ténacité, car le changement d’habitudes de travail ne s’opère pas du jour au lendemain. A l’échelle d’une équipe, il s’écoule couramment plusieurs semaines, voire plusieurs mois, pour que chacun des membres abandonne ses anciens réflexes. Alors seulement, la communauté en ligne devient enfin le réceptacle de tous les échanges.

Lire aussi : Définir les principaux cas d’usage pour votre plateforme collaborative

Associer les utilisateurs à la phase pilote

En parallèle à l’implication du top management, donc dès la phase pilote, il est indispensable d’associer des utilisateurs, représentatifs des différents profils de l’entreprise. On les désigne souvent sous le terme d’ambassadeurs. Il est de plus en plus courant qu’ils soient associés en grand nombre, de 10 à 20% de l’effectif sur une période relativement longue (entre trois et six mois). Cela leur donne le temps de s’approprier l’outil dans leur contexte de travail et de nourrir l’équipe projet avec leurs retours. Une valeur inestimable !

Il arrive que les utilisateurs soient impliqués plus en amont dans le projet. Au Fiafec, organisme paritaire collecteur agréé (OPCA), 17 des 210 collaborateurs ont participé au choix du logiciel. La société immobilière Nexity a suivi la même logique, invitant 70 de ses 7 000 collaborateurs à tester quatre outils en parallèle sur un scénario métier précis. Cette démarche a eu le mérite de simplifier et d’objectiver les débats sur le choix du RSE. Du temps de gagné pour le déploiement !

Lire aussi : 3 bonnes pratiques d’utilisation des groupes pour déployer votre réseau social d’entreprise

Lire aussi : Travail collaboratif, nous n’avons pas les mêmes valeurs


📣 Témoignage d’un client : Neovia

Julien CIBAT (Digital Project Manager chez Neovia Group) : « Faire du top management les ambassadeurs du projet »

« Le déploiement à large échelle d’un réseau social d’entreprise est un projet à part entière et, à ce titre, nécessite un budget, des ressources et du temps », affirme Julien Cibat, Digital Project Manager chez Neovia Group. Neovia Group est une entreprise de 8.300 collaborateurs, implantée dans 28 pays et spécialisée dans la nutrition et santé animale a adopté talkspirit en juillet 2017.

L’objectif du réseau social interne : fédérer des équipes internationales autour d’un projet d’entreprise et leur donner les moyens de collaborer avec simplicité. Les départements Digital et Communication, soutenus par l’IT, ont orchestré un déploiement progressif par zone géographique en commençant par les équipes basées au siège de l’entreprise. « Il est essentiel d’embarquer très tôt le top management et de convaincre ses membres d’adopter la plateforme pour leurs propres besoins de collaboration. Ensuite, on identifie les premiers ambassadeurs du projet et on peut envisager un déploiement plus large », poursuit le Digital Project Manager. Alors que le projet était encore en phase pilote, ils étaient déjà plus de 1.000 sur la plateforme.

« Inscrire la phase pilote dans la durée et y associer un grand nombre d’utilisateurs donne le temps d’identifier des relais. C’est aussi l’occasion de mûrir les argumentaires en fonction des publics et des scénarios d’usage et d’ajuster le dispositif d’accompagnement », argumente Julien Cibat. Le déploiement sur un site ou dans une filiale constitue à chaque fois un mini-projet. Un mini-projet qui implique des réunions avec les directeurs locaux, les responsables métiers et les Ressources Humaines pour structurer l’approche, l’expliquer et identifier les bons interlocuteurs. Parmi les facteurs clés de succès, le Digital Project Manager met en avant la qualité de la relation avec talkspirit. En effet, « l’accompagnement et la gestion des retours permettent d’intégrer au mieux les besoins des utilisateurs en tenant compte des différences de maturité et d’écosystèmes technologiques existants. »


🎤 Retour d’expérience : KLM

Du côté de KLM, certains salariés se sont aperçu que le mode de signalement de dysfonctionnements liés aux services à bord des avions était trop peu performant. Or, quand un écran vidéo ou un siège est défectueux, quand des plateaux repas sont non conformes, quand les journaux en nombre insuffisants, il est crucial de réagir. Et vite.

Ces salariés ont donc créé un groupe dédié au signalement de ces problèmes, sur le réseau social interne. Résultat : le temps de résolution pour certains problèmes a été réduit de moitié. Les gains de productivité sur la chaîne de traitement et l’amélioration de la qualité de service aux clients ont convaincu la compagnie aérienne d’étendre ce mode de fonctionnement aux différentes lignes.

L’ancien processus a été abandonné. Il organisait la remontée d’informations au back-office par un formulaire en ligne, puis les informations redescendaient vers les managers et les personnels en charge du ravitaillement et de l’entretien. Désormais ceux-ci sont immédiatement notifiés des messages publiés par le personnel de cabine. En outre, l’ajout de photos, de vidéos, dont certaines incluent des témoignages de voyageurs, et les réactions des membres de la communauté renforcent l’impact des messages.

Intérêts et limites des chatOps

La catégorie des chatOps (parmi lesquels Slack ou Microsoft Teams) regroupe des messageries de groupe permettant d’interagir avec des applications tierces. Les échanges peuvent même être automatisés grâce à des agents conversationnels (chatbots), appelés à devenir de plus en plus perspicaces grâce à l’intelligence artificielle.

Intérêts : L’expérience utilisateur – une communication fluide, en temps réel – font des ChatOps des outils bien adaptés à la collaboration métier au sein de petites équipes.

Limites : Les forces des chatOps deviennent leur faiblesse dès qu’il s’agit d’élargir l’audience à tout un service ou un département (car chacun est alors inondé de notifications). De même s’il faut capitaliser les échanges (car il devient alors très difficile de retrouver un échange -ou un document- avec son contexte et de retracer le fil de la discussion).

🔔 Au final, dès que la collaboration implique de plus grands nombres d’intervenants (à partir de 20 pers.), il est pertinent d’opter pour un réseau social interne plutôt qu’un chatOp. Plus efficace.

Lire aussi : Communication interne : De l’interactivité sinon rien

Chiffres-clés

80% des salariés plébiscitent le travail en groupe (étude de FaberNovel Institute et BAP, mai 2018)

36 : c’est le nombre de services cloud utilisés en moyenne par un employé. 20 d’entre eux concernent la collaboration, le partage de fichiers (étude McAfee 2016).

64% des collaborateurs utilisent le mail pour partager et interagir avec leur équipe (étude YouGov et Lecko, février 2018).

Deux bonnes pratiques Essentielles

  • Convaincre personnellement chacun des membres du top management de s’approprier le RSE, les rendre à l’aise avec l’outil (leur montrer les actions principales) et les amener à s’engager personnellement. Chez Sodexo, l’assistante du comité exécutif a travaillé en tandem avec le responsable de la transformation numérique pour sensibiliser tous les top managers.
  • Positionner le RSE comme la brique centrale de la collaboration, comme l’a fait le groupe Air France–KLM, où 40% des 80 000 collaborateurs sont aujourd’hui des utilisateurs actifs.

Vous souhaitez en savoir plus ? Contactez-nous

*
* *

Accéder à l’intégralité de ce Livre Blanc

Cet article est extrait de notre Livre Blanc « Le RSE au centre de la collaboration ». Il aborde l’ensemble des enjeux liés à la Communication interne, au Partage des savoirs, aux Pratiques collaboratives, et donne des pistes concrètes pour mieux collaborer grâce aux Réseaux sociaux d’entreprises. Consultez-le en intégralité (GRATUIT) :

L'équipe talkspirit