Les organisations n’ont pas attendu l’arrivée des réseaux sociaux d’entreprise (RSE) pour impliquer leurs collaborateurs dans des démarches d’innovation ou de partage de la connaissance (= knowledge management). Mais les technologies sociales ont renouvelé totalement la donne, en fournissant à ces mêmes démarches les moyens de libérer tout leur potentiel en termes d’intelligence collective.
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L’individu au cœur du Knowledge Management
Un casse-tête, la connaissance ? Pour s’en convaincre, il suffit de constater la diversité des outils apparus pour la collecter, la structurer ou la diffuser : système expert, gestion documentaire, base de connaissances, solution spécialisée de Knowledge Management, forums, wiki…
Le réseau social d’entreprise, lui, pourrait n’être qu’une énième technologie. Mais il apporte surtout, d’abord, un changement de perspective : le point d’accès au savoir devient l’individu. Grâce aux fonctions sociales de mise en relation et de conversation, l’identification de l’expertise est facilitée. Chez Devoteam, par exemple, des communautés thématiques sont le moyen pour les consultants de découvrir des collègues travaillant sur les mêmes sujets qu’eux. Ils peuvent ainsi partager leur expérience, voire les rediriger vers des ressources dont ils ignoraient l’existence. La capacité à répondre rapidement aux problématiques des clients s’en trouve ainsi renforcée. Quant à l’entreprise, elle peut du même coup identifier de nouveaux experts, quand ils émergent au sein de discussions.
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Le partage du “non-capitalisable”
Cette dynamique de partage informel, Engie Energie Services en joue à l’extrême. Dans une démarche classique de Knowledge Management, les experts reconnus capitalisent les fondamentaux de l’entreprise. Dans c contexte, le réseau social est le terrain désigné pour partager la connaissance qu’il serait compliqué de capitaliser, parce qu’elle est trop spécifique. A travers les espaces conversationnels, les opérationnels obtiennent ainsi une réponse rapide à une problématique métier particulière et urgente.
L’émergence d’une capitalisation augmentée
Quand il s’agit au contraire de mener une démarche de capitalisation structurée, le réseau social d’entreprise s’appuie sur certaines fonctions empruntées aux solutions qui l’ont précédé. Il intègre, par exemple, une gestion documentaire. Mais le document n’est plus déconnecté. Il reste relié à la discussion dans laquelle il a été partagé ou à celles qu’il a pu générer, donnant accès à des éléments de contexte ou des informations supplémentaires. Et il reste bien sûr relié au collaborateur qui l’a partagé, avec lequel il est possible d’interagir directement.
Un accélérateur de promotion des bonnes pratiques
Chez Eiffage, le réseau social est, lui, connecté à un portail de connaissance documentaire alimenté par les ingénieurs d’études. Une connexion sur laquelle s’appuie l’équipe de Knowledge Management pour promouvoir toute nouvelle connaissance partagée, via des communautés thématiques ou métiers. Cela favorise à la fois la diffusion et les possibilités de l’enrichir des réactions ou discussions qu’elle pourrait générer.
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De nouvelles capacités de structuration et de recherche
Pour structurer finement la connaissance, le réseau social d’entreprise propose un système de catégorisation du contenu par mots clés. Chez Capgemini Consulting, ces derniers s’appliquent tant aux documents partagés par les collaborateurs qu’à leur fiche profil. Via la recherche par mot clé, l’accès aux documents et aux experts est ainsi facilité. C’est notamment pour ces fonctionnalités de catégorisation et de moteur de recherche que Lafarge s’était décidé à abandonner une solution de gestion documentaire pour un réseau social d’entreprise. Sa démarche de Knowledge Management avait permis de capitaliser quelque 3.000 bonnes pratiques et 12.000 documents, mais vouloir les consulter était devenu un vrai casse-tête.
De la transparence et des interactions pour mieux innover
Les technologies sociales ont contribué à mieux outiller les démarches d’innovation participative. Elles leur ont d’abord apporté la transparence, leur permettant de s’affranchir du syndrome de la boîte à idées (une boîte noire pour le collaborateur qui ne sait ce qu’il advient de sa contribution, qui freine donc logiquement sa participation).
Avec les solutions d’innovation participative, les collaborateurs peuvent au contraire suivre le devenir des idées qu’ils ont proposées, mais aussi voir celles de leurs collègues, les discuter, les enrichir, voter pour elles. Dans le cours du processus d’idéation, des espaces communautaires peuvent être mis en place pour creuser une idée. Enfin, tout au bout du processus, l’on pourra savoir pourquoi une idée a été retenue et une autre non, ou tout simplement soumettre la décision finale au vote des collaborateurs.
Le renouveau de l’innovation participative
En dépit de cette richesse fonctionnelle favorable à une démarche d’innovation véritablement participative, ces systèmes de gestion de l’innovation présentent néanmoins un inconvénient de taille : celui d’être des plateformes séparées des outils quotidiens des collaborateurs. Un facteur rédhibitoire qui limite la participation du plus grand nombre.
C’est ce qui a incité Axa, par exemple, à porter sa démarche d’innovation participative sur son réseau social d’entreprise, l’ouvrant ainsi aux 130.000 collaborateurs du groupe dans le monde. En abandonnant sa solution d’innovation participative, l’assureur reconnaît avoir perdu en capacités de reporting, mais la perte est largement compensée par le gain apporté à la démarche en termes de participation et d’interactions. Pour gérer la progression des idées, un workflow a été facilement mis en place grâce au système d’étiquettes proposé par le réseau social.
Un accélérateur d’idéation
Chez EDF, c’est pour lancer une démarche d’innovation participative au niveau du groupe que l’on a choisi l’intranet social. Jusque-là, chaque direction gérant sa propre démarche, des solutions diverses et variées étaient déployées, de la simple boîte à idées jusqu’au logiciel spécialisé en passant par la base de données documentaire. Mais ces solutions étaient déconnectées les unes des autres.
Désormais, chaque métier peut ouvrir une démarche d’innovation à l’ensemble des 150.000 collaborateurs du groupe à travers une communauté de l’intranet. Cet apport d’audience n’est cependant pas le seul bénéfice. Le simple fait de pouvoir accéder à la démarche directement depuis l’intranet a facilité la phase d’idéation et boosté la participation y compris pour des initiatives se déroulant au sein d’une seule entité.
Des outils qui favorisent la culture de l’innovation participative
Il n’est pas nécessaire de lancer une démarche d’innovation participative groupe pour profiter des capacités offertes par le réseau social d’entreprise.
Dans un département d’ingénierie de la RATP, c’est la plateforme déployée au niveau de l’entité qui a servi pour encourager l’envie d’innover des collaborateurs. Le contexte était particulier. Né du regroupement de plusieurs unités, ce département avait d’abord besoin de faire converger des cultures différentes, que chaque collaborateur appréhende la diversité des compétences techniques présentes. La mise en place de communautés thématiques afin que les ingénieurs et techniciens partagent leur veille a facilité cette découverte, en même temps qu’elle les a amenés à entamer un premier niveau de collaboration. Une étape nécessaire, qui a contribué ensuite à mieux embarquer les collaborateurs dans la communauté destinée aux challenges d’idées, pour innover de manière transverse et multidisciplinaire.
De fait, en mettant à disposition de tous les outils pour innover, le réseau social d’entreprise contribue à inscrire l’innovation dans le quotidien de l’organisation. Il permet d’outiller facilement une démarche d’idéation au niveau d’une entreprise, d’une entité, de groupes transverses ou, même, au niveau d’une simple équipe, afin de résoudre un problème opérationnel immédiat.
Chiffre-clé : 56% des entreprises estiment que l’accélération de l’innovation constitue le deuxième grand bénéfice apporté par leur réseau social d’entreprise (Source : Observatoire des RSE, 2016).
Bonnes pratiques :
– Inciter les tops managers à réagir à la connaissance partagée par les collaborateurs favorise sa diffusion. Chez Cap Gemini Consulting, le taux de consultation d’une publication est supérieur de 30 % à 40 % quand un responsable d’entité s’implique.
– Élargir l’audience d’une démarche participative en l’intégrant au réseau social d’entreprise n’exonère pas de la promouvoir. Chez Axa France, un réseau de 25 correspondants innovation et de 200 innovacteurs, des collaborateurs volontaires, relaie la démarche sur le terrain et facilite la participation.
– Pour s’approprier une connaissance et contribuer à la diffuser, il est parfois nécessaire d’être assuré de sa fiabilité. Chez Lafarge, toute bonne pratique partagée par un collaborateur doit recevoir la validation d’un expert métier.
– Dans le cadre d’une démarche d’innovation groupe, chaque métier doit pouvoir déterminer les modalités de participation à ses démarches d’innovation. Chez EDF, cette souplesse a permis de coller aux besoins et aux spécificités culturelles et organisationnelles des différentes entités.
– Dans un dispositif d’innovation participative, le traitement des idées doit être rapide, sous peine de démotiver les participants. Pour aller vite, EDF implique les managers dans le processus.
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